麥肯錫台灣總經理 朱名武 企業轉型的領航員

全球市場近五年來天翻地，在麥肯錫台灣總經理朱名武（Frank Chu）眼中，台灣企業更是顯著變化，尤其在面對全球競爭與地緣政治挑戰時，台灣的技術力與彈性為自己突出了全球少見的競爭優勢，「台灣企業真的很會解問題、很快就能調整、很靈活，這在其他市場不容易看到！」而今面對經貿秩序重整，台灣方方面面顯得更加積極主動。

　全球管理諮詢業麥肯錫明年將晉升為百年企業，台灣分公司已成立35年，一貫承襲創辦人及「精神創辦人」的低調作風，極少接受媒體專訪來表彰自己、更不能談及客戶事宜。

極少接受媒體專訪

　麥肯錫資深全球董事合夥人暨台灣分公司總經理朱名武，是近十年接受工商時報專訪的第二位台灣團隊領導人。朱名武除了分享他在台灣六年觀察到的本地企業改變，也首度讓外界明瞭麥肯錫台灣團隊的新模樣。

　企管顧問的客戶是企業、機構法人、組織等等，顧問能為客戶做的事，極少部份是標準套件，絕大部份是因個別需求、經過諮詢的客製化服務。根據歷史記載，麥肯錫（McKinsey & Company）在馬文·鮑爾（Marvin Bower）擔任總裁的時期，樹立了企管顧問的「專業」。它不是生意、不是賣報告。諮詢顧問透過與客戶建立一種互相信賴、互相依靠的共生關係，為客戶解決難題。諮詢顧問賺錢是一個結果，不是初衷。因此，長期為全球500大企業擔任顧問的麥肯錫至今不願公開發行、不掛牌上市，財務相關只提供全球董事合夥人等更核心決策群才會接觸到。

客戶紛紛自己找上門

　即使無法藉由公開財務來說明麥肯錫台灣的表現，朱名武引喻，「過去十年間的客戶活動量，成長10倍，顧問人數增加6到7倍」，這不僅是市場需求的反映，更是顧問業自我轉型的縮影。

　首先，麥肯錫台灣客戶需求大幅成長，朱名武認為，是因為台灣企業的思維已從「被動應對」轉向「主動求變」，客戶現在自己找上門來，且直接表態「我知道，我需要轉型。」這些企業不乏在技術、工程與製造能力上具有世界級水準，很會解決問題，對品質、流程、效率都抓得很緊，在國際上很有競爭力，「這些是台灣最鮮明、也最被全球認可的優勢。」

台灣有不可取代優勢

　「我們的客戶常常是說做就做，老闆下決定、第二天團隊就開始動」，他說，這種「快速共識－快速執行」的節奏，是台灣供應鏈角色的關鍵，尤其在高科技製造與半導體產業中，已成為全球不可取代的一環。然而，台灣企業同時面對地緣政治、供應鏈重組與數位科技的壓力，已認知到數位轉型不再是選項，而是生存條件。

　朱名武認為，優異的台灣企業已有轉型的意願，作為受信賴的諮詢顧問更要跑在客戶前面，大趨勢體現在麥肯錫在台灣的成長與轉型，正是一場顧問業再定義的實驗，顧問角色從「給建議」轉變到「做實事」，調整可從三個面向解讀，一是數位化轉型服務的深化：不是幫客戶訂購或導入AI工具，而是從根本改造流程，讓組織知識系統化、可複製。

　二是長期陪伴式的合作模式。麥肯錫不再僅是策略提供者，而是直接參與企業的落地實作與員工培訓，協助客戶克服技術和人力之間的能力落差。這種角色轉變，亦呼應全球顧問業從「智庫」向「實踐平台」的演化。

　提到人才議題，朱名武坦言，向來是客戶最常提出的需求之一，也是麥肯錫台灣招募人才的困難，因此自我調整的第三個面向是人才結構的改變，麥肯錫開始大量招募非傳統背景的人才，如資料科學家、工程師、PhD，甚至把英文能力條件拿掉，並積極吸引國際顧問流動至台灣，形成多元化團隊。

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