玉山金補上壽險拼圖 黃男州：制度成熟 時機到了

台灣金控發展史上，壽險向來被視為擴大資產規模、拉長獲利曲線的關鍵引擎，但對玉山金控而言，這塊拼圖卻遲未補上。多年來，外界不乏疑問：為何玉山始終缺席壽險版圖？直到去年拍板併購三商美邦人壽，這個問題有了完整答案。

玉山金控董事長黃男州回顧說，玉山並非沒有機會買壽險，而是「很早就看清楚壽險的難題」。在他眼中，早期壽險業存在三大結構性風險，一是會計與資本制度尚未與國際接軌，透明度不足；二是壽險公司從小到大的成長高度依賴資本，且初期獲利往往承壓；三是一旦納入金控體系，勢必牽動銀行、證券與保險同步增資，短期內對EPS與股東報酬形成壓力。

正因如此，玉山在很早以前便做出關鍵判斷—在自身獲利與市值尚未站穩百億元等級前，不宜貿然跨入壽險。2012至2013年間，玉山金控達成該門檻，市場上也出現多家外資壽險尋求出售，但黃男州坦言，當時產業獲利波動大，「就算買得起，也未必承受得住」。

選擇暫不併購壽險，並不代表玉山放棄保險市場。相反的，玉山轉而以「平台」角色切入，與南山、凱基、安聯、三商美邦等多家壽險公司合作，替客戶挑選最適合的商品，而非只銷售自家產品。這樣的策略，反而強化了玉山在客戶端的中立性，也讓集團得以專注把銀行這顆「第一引擎」做到更穩、更深。

然而，金融環境並非靜止不動。黃男州觀察，台灣金控自2002年成立以來，前近20年重心放在壯大本業，2020年後則明顯進入「第二成長引擎」的競逐階段。2024年台新金控併購新光金控，更象徵金控整併進入新紀元。

　「我們開始模擬一個問題。」黃男州說，如果從2024年走到2030年，玉山始終沒有壽險，與擁有壽險的發展路徑，會長得完全不一樣。結論相當清楚，若要成為提供全方位金融服務、並具備從台灣走向亞洲的實力，壽險已不再是選項，而是必要條件。

制度改革 壽險可理性管理

真正促使玉山下定決心的關鍵，在於制度環境的改變。隨著金管會推動壽險業導入IFRS 17與新一代清償能力制度（ICS），壽險公司的會計與資本標準正式與國際接軌，經營風險開始「被看得見」。同時，主管機關逐步調整匯率避險機制，引入外匯價格變動準備金與更彈性的會計處理方式，緩解長期以來避險成本侵蝕獲利的問題；加上利率循環反轉，壽險業得以重新調整資產結構。黃男州直言，這些改革讓壽險不再「大而難控」，而是「可以理性評估、理性管理」的產業。

此外，「亞洲資產管理中心」政策，也為壽險資金提供新的去化管道，將長期資金導入國內長照、基礎建設等投資，降低過度依賴海外資產的結構性壓力。對玉山而言，這意味著壽險不僅能成為第二引擎，更能與國家整體金融政策形成正向循環。

　在確立「一定要有壽險」後，玉山並未急於出手，而是以內部「ARM原則」的原則來篩選標的，就是Affordable（負擔得起）、Reasonable（合理）、Manageable（可管理）。三商美邦人壽在資產規模、資本需求與治理結構上，恰好落在玉山可承受、也可駕馭的範圍內。

更重要的是治理理念的契合。玉山金控長期以專業經理人制度為核心，員工透過持股信託成為最大股東，這是玉山文化中不可動搖的基石。黃男州強調，併購不應導致「突然出現一個可以左右經營方向的大股東」，因此採取百分之百換股，避免產生可控制性的超級股東，確保經營權仍掌握在專業團隊手中。

併壽險 是為未來20年鋪路

在外界眼中，併購壽險往往伴隨資本壓力與短期獲利稀釋，但在黃男州眼中，這不是一筆為了現在而做的短線交易，而是為未來20年鋪路的結構性投資。

玉山選擇在制度成熟、獲利穩健、治理可控的時間點出手，背後反映的是一貫的經營哲學-「寧可慢一點，也要走得遠」。從刻意不碰壽險，到確認非有不可，玉山金控的轉折，不只是版圖擴張，更是一場關於風險、資本與治理價值的長期抉擇。

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