抄了還虧？不敵胖東來，永輝超市算漏了什麼？

近兩年，永輝超市高調宣佈學習“胖東來模式”，從門店改造到服務流程全面複製，試圖扭轉業績頹勢。

然而數據冰冷：1月12日晚間，永輝超市公告稱，初步測算預計2025年度歸母淨利潤爲負值，也就是說，2025年度經營業績仍將出現虧損。

爲什麼“抄作業”反而越抄越虧？永輝到底算漏了什麼？

只抄形式，未得精髓

胖東來的成功，表面看是門店設計、商品陳列和服務標準，內核卻是獨特的價值分配體系和區域深耕邏輯。

永輝學到了把貨架調低、增加試喫臺、優化動線設計，甚至直接模仿胖東來的明星商品包裝。這些改變初期確實吸引了不少好奇的顧客，部分調改門店客流增長超過80%。

但顧客很快發現差異：價格漲了，服務卻沒跟上。熟食區依然無人接待，退換貨體驗依舊繁瑣，員工笑容勉強。社交媒體上，“買錯商品”“下頭體驗”的吐槽不斷。

根本差距在於：胖東來將90%以上的利潤分給員工，店長年薪可達百萬，保潔員月薪也能超過6000元。而永輝在員工激勵上始終小心翼翼，8個月僅拿出3100萬分給3萬員工，人均不足千元，被員工吐槽“加活不加錢”。

中國全國擴張vs區域深耕

胖東來在河南三線城市深耕三十年，核心門店多爲自有物業，幾乎零負債運營。這種“慢生意”模式讓它能沉下心做服務、建信任。

永輝作爲上市公司，揹負著股東對規模和回報的期待。中國全國近千家門店幾乎全是租賃，租金成本居高不下。

爲了模仿胖東來的“少而精”，永輝大規模關店，前三季度關閉325家門店，僅閉店賠償、商品清倉等一次性成本就高達數十億元。

當永輝試圖通過大規模關店來模仿胖東來的“少而精”策略時，卻忽視了自身已經形成的規模依賴和資本壓力。

中國全國分散的佈局使得它無法複製胖東來那種基於地域文化的深度信任，學習變成了無根之木。

總的來說，胖東來是反資本邏輯的“利他哲學”實踐者，而永輝必須在資本市場生存。當胖東來創始人於東來當面質問永輝高管“月賺200萬爲何不漲工資”時，這種底層邏輯的衝突暴露無遺。

供應鏈改造的“半吊子工程”

胖東來供應鏈的競爭力來自多年沉澱：成熟的直採體系、深入源頭的品控、自有品牌的高佔比。其多款自有單品年銷售額破億，形成了穩固的信任基礎。

永輝的供應鏈改造顯得急功近利：精簡50%供應商，強推“裸價直採”，但未建立深度合作關係，導致商品品質波動，顧客體驗不一致。自有品牌建設嚴重滯後，僅有一款餅乾銷量過萬，難以支撐“品質零售”的定位。

這種冒進的改革犧牲了短期毛利，綜合毛利率一度降至20%以下，而供應鏈的真正優化需要時間沉澱，無法一蹴而就。

行業擠壓下的轉型困境

即使沒有學習胖東來，永輝也面臨著嚴峻的外部挑戰：社區團購、生鮮電商、倉儲會員店等多重分流。超過60%的消費者已轉向線上採購日用品，傳統商超的客流下滑成爲常態。

在這樣的背景下，永輝的轉型猶如“逆水行舟”：一方面要承擔高額的轉型成本，另一方面要面對持續萎縮的市場空間。關店導致營收銳減，而調改店的增長無法填補缺口，形成了“越轉越虧”的惡性循環。

被忽略的“人”的價值

或許永輝最大的誤判，是低估了“人”在零售業中的核心價值。

胖東來的成功，本質上是“對人好”的商業哲學勝利：對員工好，員工就對顧客好；對顧客好，顧客就用忠誠回報。這種正向循環需要真金白銀的投入和長期堅持。

永輝試圖用制度複製這種循環：引入“五色卡扣分制度”，加強服務培訓，延長營業時間。但這些措施往往增加了員工負擔而未改善實際收入，導致員工流失率高，服務難以持續。

當企業將員工視爲成本而非資產時，任何服務升級都只能是表面文章。

零售的本質迴歸

儘管整體虧損，永輝轉型中仍有一些積極信號：部分調改門店實現盈利，存貨週轉效率提升，三季度毛利率小幅回升。這些數據證明方向並非全錯，只是路徑需要調整。

永輝的困境揭示了傳統零售轉型的深層命題：在資本邏輯與人文關懷之間，在規模擴張與深耕區域之間，在短期報表與長期價值之間，企業必須做出艱難而清醒的選擇。

胖東來模式難以複製，不是因爲它的方法複雜，而是因爲它要求企業重新排序“人-貨-場”的價值權重，將員工和顧客的幸福感置於財務報表之上。這對於上市公司而言，幾乎是一場商業哲學的自我革命。

永輝的“抄作業”失敗，或許能給更多尋求轉型的企業一個提醒：在變化的市場中，最該重新計算的不是成本和收益，而是價值排序與商業初心。沒有靈魂的模仿，終究只是東施效顰；而真正的轉型，必須從重新定義“成功”開始。