全球人壽總經理馬君碩專訪》數位轉型建功 企業再展新局

走進台北國際會議中心（TICC），牆上一幅描繪著國華人壽時期、鄰近西門大飯店的油畫，全球人壽總經理馬君碩接受本報專訪時說，這作品對全球人壽有不同的意義；自2013年承接國華人壽以來，已走過13個年頭，「這是一份政府交託給全球的責任。」馬君碩在受訪時深刻剖析了這段從企業文化重塑，到數位轉型革命的歷程與挑戰。

承接國華 首要重塑內部文化

　馬君碩為美國精算學會正精算師（FSA），在國內、外壽險公司擁有超過30年的資歷，2015年出任全球人壽總經理。馬君碩接下全球人壽總座職務後，率先面臨的挑戰並非財務數據，而是企業文化的整合。全球人壽原屬外商，強調中央集權；國華人壽則是典型的地方分權制。為培養默契，他在上任初期便推動一場別開生面的「共識營」，要求所有部門主管級以上的幹部，前往萬里、金山一帶的海邊參與團體活動。

「大家用竹子、塑膠桶綁成沒有動力的竹筏，一同划向大海」，馬君碩回憶，當時他剛進公司不久，烈日下團隊協作了一下午，當竹筏慢慢地向外海划出，真的很有成就感。而當時腳被竹子割傷流血後泡在海水中的疼痛至今仍記憶猶新。但正是這種「同舟共濟」的體驗，開啟了文化整合的第一步。隨後，公司透過由下而上的方式，重新擬定核心價值，並在董事會的支持下，形塑出如今家喻戶曉的品牌理念—「因為愛，責任在」。

為了凝聚員工向心力，時任董事長彭騰德提出了「遍地開花」的辦公空間升級專案，全球人壽將各地的分公司遷入指標性建築，如台中七期外型宛如大竹筍的指標商辦「NTC國家商貿中心」、台南南紡中心、高雄威士比大樓，且規格比照總公司，均設有健身房，協助員工維持身心平衡與健康。

　不只如此，全球人壽也每年舉辦深受員工喜愛的員工子女夏令營等，都是在資源有限的情況下，建立員工向心力的關鍵。

核心系統升級 耗時近五年

重塑企業文化共識後，馬君碩的另一場硬仗，就是數位轉型。十多年前國華與全球的IT系統各行其道，一個是員工自寫的舊式COBOL語言，另一個則是套裝軟體。面對技術斷層，公司做出了極其勇敢的決定：斥資數十億元，與IBM合作進行核心系統的全面轉換。

「當時的口號是『數位轉型，核心先行』」，馬君碩說，為此，IBM派出兩百名專家進駐，不僅要重寫所有核保、理賠、精算流程，更要將數百萬張舊保單進行資料轉換，這項大工程耗時近五年。

馬君碩在系統上線前的一年半內，每周親自主持兩場協調會，「周五早上8點先演練，10點正式開會，就這樣整整持續一年半。」為促成新核心系統，必須一整年凍結新商品開發，馬君碩坦言，當時必須承受喪失市場競爭力的權衡，更要有所取捨，排序各子計劃優先順序，同時需安撫同仁長時期壓力下不安的情緒，挑戰不小。

如今看來，這步棋走對了。這套曾被IBM列為「全球最麻煩的系統專案」之一，最終成了IBM全球案例典範，讓全球人壽在隨後的數位化浪潮中，能透過API快速對接新功能。近年，在穩固的核心架構上，全球人壽更發展出一套清晰的AI演進策略。

對客戶的承諾 擺第一優先

近年金融併購傳聞頻傳，身為獨立壽險公司的總經理，馬君碩以「花若盛開，蝴蝶自來」八個字淡然回應。他認為，只要公司經營得好、品牌力足夠、對客戶盡責，自然會有最好的安排。

展望未來，馬君碩表示，即將在8月公布的接軌後財報將是關鍵。他提醒，看保險公司不能只看每股稅後純益（EPS）的「面子」，更要透過綜合損益看「裡子」。對全球人壽而言，無論市場如何變遷，「對客戶的承諾與永續經營」始終是放在第一順位的長遠目標。

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